Líderes tem que focar em outras coisas além dos resultados

Slide: Leaders also need to focus on more than just results

“Great leaders find a balance between getting results and how they get them. A lot of people make the mistake of thinking that results are all there is to the job. They go after results without building a team or without building an organization that has the capacity to change. Your real job is to get results and do it in a way that makes your organization a great place to work – a place where people enjoy coming to work, instead of just taking orders and hitting this month’s numbers.”
Andy Pearson – former CEO of Pepsico

A frase acima é de um slide a aula do professor John Boose, da Universidade de Stanford, do curso Leadership for Strategic Execution.

Abaixo a tradução:

"Grandes líderes encontrar um equilíbrio entre o bjetivo de obter resultados e a forma de como obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que os resultados são tudo relacionado ao trabalho. Eles vão atrás resultados sem formar uma equipe ou sem a construir uma organização que tem a capacidade de mudar. Seu verdadeiro trabalho é obter resultados e fazê-lo de uma maneira que faz com que a sua empresa seja um ótimo lugar para trabalhar - um lugar onde as pessoas gostam de vir para o trabalho, em vez de apenas receber ordens e atingir metas."

Você quer inovar? Experimente o livro de receitas da D.School

A universidade de Stanford, através do seu Instituto de Design (D.School) oferece uma série de cursos voltados para inovação e design thinking. Como a escola que não está apenas preocupada em fazer receita, mas sim, em impactar o mundo, ela compartilha uma ferramenta muito útil para quem não tem a chance de cursar um dos programas em Palo Alto. Trata-se de uma espécie de livro de receitas, o Bootcamp Bootleg, onde as principais metodologias de geração de idéias são apresentadas.

Vale apena coferir, ler e aplicar.
http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/

PM Vale Day, eu fui, você vai?

Quem é de São José dos Campos e região conta com uma inciativa sensacional para conhecer mais sobre gerenciamento de projetos. Trata-se do PM Vale Day, encontros mensais voltados para compartilhar conhecimentos sobre esta disciplina.
Atuando como uma comunidade prática, o grupo reúne membros de diversas empresas da região do Vale do Paraíba e São Paulo. O evento está em sua 10 edição e foi idealizado pelo Hugo Lourenço.
Tomei conhecimento por acaso e o encontro deste fim de semana foi o primeiro que participei. Desejo estar nos próximos e quem sabe, posso, caro leitor, te ver lá. É uma chance de fazer networking e trocar conhecimentos.
Quem quiser saber mais, é só acompanhar o site.
http://pmvaleday.yubi.me/index.html

Steve Jobs, o papel de uma cultura forte ao criar uma empresa

Após deixar a Apple em 1985, Steve Jobs e alguns ex-funcionários focaram seus esforços na criação da NeXT, uma empresa de tecnologia focada no mercado educacional.
O vídeo acima faz parte do documentário "Entrepreneurs", lançado em 1986 e que conta a história de várias empresas, dentre elas a NeXT, a Lotus e a FedEx. O trecho acima mostra dois pontos importantes considerados por Jobs e sua equipe para fundar a nova empresa:

1 - Cultura: 
Qual é o propósito? Qual é a missão da empresa?

2 - Viabilidade econômica:
Como fazer para entregar o produto aos clientes e garantir fluxo caixa e mercado para nova "startup"?

 Abaixo, alguns pontos ressaltados por Jobs que resumem a importância que ele dava a cultura organizacional:

"(...) Mais importante do que fazer um produto, é arquitetar uma empresa. O resultado final é  muito mais grandioso que a soma das partes. (...)"

"(...) A Apple é grandiosa porque nos primeiros dias de vida, ela foi construída a partir do coração (...) as pessoas, quando compram nossos produtos, tem que sentir que estamos fazendo isto por paixão."


É a causa, o propósito, antes do lucro. Porém o vídeo deixa claro que para a empresa sobreviver, ela tem que focar em prazos, custos e principalmente no consumidor.

A NeXT foi adquirida na Apple em 1996 e seu software serviu de base para um novo sistema operacional. Com a aquisição, Steve Jobs voltou para Apple, a empresa que ele ajudou a fundar, levando toda a experiência adquirida em uma década longe da empresa.

Desde ponto em diante, todos, certamente conhecem a história.

Canvas by IDEO

HackFwd: Visualize Your Business Model in 15 Minutes Flat from IDEO on Vimeo.

Método "canvas" para desenhar seu modelo de negócios

Esta semana tive a chance de participar de um treinamento introdutório ao método "canvas". Há um tempo o livro “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers” (Alexander Osterwaldere Yves Pigneur) está no meu “whish list”, mas só agora compreendi melhor o que uma ferramenta tão simples é capaz de fazer.

Diferente do velho e linear documento de MS Word para descrever o plano de negócios, o modelo "canvas" é bem visual, dinâmico e colaborativo. É um modelo coerente com a dinâmica de hoje em dia.

Em resumo, a equipe define 9 características de um negócio e suas relações usando o modelo de negócios “canvas”:

1. Segmentos de clientes (CR – Customer Segments)

2. Proposições de valor (VP – Value Propositions)

3. Canais (Ch – Channels)

4. Relacionamentos com clientes (CR – Customer Relationships)

5. Fluxos de receitas (RS – Revenue Streams)

6. Recursos chaves (KR – Key Resources)

7. Atividades chaves (KA – Key Activities)

8. Parceiros chaves (KP – Key Partnerships)

9. Estrutura de custos (CS – Cost Structure)

 

O treinamento foi uma iniciativa do Felipe (@felipeedlinger) que mandou MUITO bem na forma de no conteúdo. Referências e cases de primeira, visual diferente dos templates coorporativos do dia-a-dia. Uma apresentação para deixar qualquer seguidor do Gary Reynolds de careta.

Para quem quiser conhecer mais, recomendo os dois videos abaixo:

- Apresentação do própio Alexander Osterwalder na universidade de Stanford "The Business Model Canvas";

-  Business Model Canvas Explained;

	Janeiro 26, 2012

Sim, existiu um iPod da HP

Reza a lenda que a HP, para alavancar as receitas, lançou um computador que acompanhava um iPod. O iPod da HP permitiu que a Apple ampliasse sua rede de distribuição e propaganda e a HP pegar carona de um produto sucesso de vendas no mercado.

Na teoria, tudo lindo. Na prática, muitos consumidores do iPod HP não puderam contar com a agilidade da rede de manutenção da Apple. O produto só poderia ser consertado em autorizadas da HP.

O pior dos problemas é que esta estratégia não estava alinhada com a cultura da HP Invent, que como o próprio nome já diz, uma empresa com uma cultura voltada para inovação. Reza a lenda que devido esta estratégia desconecta com a cultura da HP, muitos engenheiros deixaram a empresa.

O acordo entre as duas empresas durou de janeiro de 2004 até julho de 2005. Na quebra de contrato, a HP não poderia vender nem desenvolver um MP3 até agosto de 2006.

CSIA - Aula 1 - Introdução e o Framework de Execução de Estratégia

Há 2 semanas fiz minha primeira aula do curso de Gestão Avançada de Projetos. Minha meta é fazer um "post" para cada aula, assim cumpro com dois propósitos:

• dividir o conhecimento com os leitores e eventualmente trocar experiências sobre o assunto;
• reter o conteúdo das aulas (seguindo o principio da pirâmide de aprendizado).

Resolvi começar o curso pelo módulo "Convertendo Estratégia em Ação (CSIA)". A escolha deve-se por ser umas das matéria obrigatórias do curso e por refletir o meu atual momento profissional onde o nosso grupo tem que fazer escolhas para melhor otimizar recursos e demandas.
O ponto principal deste módulo é entender a importância de se ter estratégias e projetos alinhados para o sucesso de ambos.

Aula 1 - Introdução e O Framework de Execução de Estratégia (SEF - Strategic Execution Framework)
Professor: Mark Morgan

A aula começou com uma simples dinâmica de grupo que ao final conscientiza a turma alguns pontos importantes para a conduzir um projeto:

• Todos devem conhecer o seus objetivos e a qual estratégia. Comunique-os.;
• Não se deve assumir que os outros saibam o que você quer;
• Esclareça os papéis e as responsabilidades (se não souber, perguntê-os?);
• Não dependa da comunicação por e-mail;
• Use métricas que tenha sentido;
• Mantenha pessoas informadas.

A aula do Mark Morgan centrou-se em apresentar o Framework de Execução de Estratégia (SEF - Strategic Execution Framework). O modelo foi desenvolvido pela consultoria americana IPS em parceria com a Universidade de Stanford.

O antigo modelo de gestão de projetos comumente conhecido, centrado em três pilares (escopo, prazo e custo) agora passa a considerar outras variáveis para garantir o sucesso. Trata-se de uma mudança de pensamento (de "“Get it done!” para "Get the right results!"). Um projeto errado concluído pode ser tão desastroso que um projeto inacabado.

Mark Morgan também mostra que quem define a Estratégia tem que estar próximo e alinhado com quem gere os Projetos, Programas e Portfólios da empresa. Decisões sobre quais projetos se devem investir recursos acontecem toda hora, quer quem define a estratégia queira ou não.
Itens como cultura, estrutura, propósito devem estar coerentes com a estratégia da empresa. Dentre os exemplos, ele cita a fundação Mozilla, que além de seus poucos funcionários, conta com mais de 10000 voluntários em torno do propósito de teruma internet aberta. Será que a fundação Mozilla teria este exército de colaboradores se fosse voltada para o lucro? Ou a IBM, será que ela se diferenciaria no mercado sem ter que transformar sua cultura e estrutura para atuar como uma consultoria e não mais como uma fabricante de computadores (um “commodity”)?

Referência:

Youtube - How to use the Strategic Execution Framework (SEF)

Livro - Executing YourStrategy: How to Break It Down and Get It Done

Artigo - 3M: Struggle Between Efficiency and Creativity

Estudando Gestão de Projetos em Stanford

Há alguns anos, eu seriamente considerava fazer um curso MBA no exterior. Mais recentemente, eu passei considerar outras opções no país. Apesar de eu não estar cursando um MBA no momento, eu recentemente optei por um curso que há tempos me atraia: Gestão Avançada de Projetos pela Universidade de Stanford.

O que é:


Trata-se de uma certificação data pela universidade aos alunos que cursam no mínimo 6 das inúmeras matérias relacionadas a gestão de projetos oferecidas pela universidade. Três matérias são obrigatórias e as demais eletivas. A principal vantagem é que o curso pode ser feito on-line ou na própria universidade.

O propósito do curso é oferecer ao aluno conhecimento completar a disciplinas tradicionais de gestão de projetos (gestão do tempo, recursos e escopo). O curso vai fundo em matérias como estratégia, liderança, design thinking, cultura, mudanças, etc.

Com um bom planeamento e optando pelo curso online, o custo do curso sai bem em conta e o valor por matéria pode ser diluído a longo dos meses. Cada matéria fica disponível para o aluno durante o período de 90 dias.

Estou gostando da experiencia e engana-se quem pensa que aulas online não são uma boa opção. Através deste formato, consigo parar e assistir novamente a aula quantas vezes eu quiser. Em caso de duvida, eu tenho acesso via e-mail aos professores durante o período do curso. Além disso, há bastante leituras complementares.

Para quem quiser saber mais:

Matéria Época (Jan/2012) - Conteúdo com Grife
Folder do Curso - Stanford Advanced Project Management

Liderar é comunicar e aprender

No artigo “What the Heck Is Wrong With My Leadership?” da HBR, Pekka A. Vililjakainen, ex-executivo da Tieto, gigante finlandesa da área de TI, expõe alguns insights sobre liderança.

Ele mostra como sua avaliação de liderança pelos funcionários caiu de 90 pontos até 27 em apenas quatro anos e como ele, com algumas mudanças, recuperou a sua pontuação até 90 pontos.

Na sua jornada, ele ressaltou três pontos importantes:

1. Influência – Os funcionários querem sentir que tem influência sobre o rumo da organização.

2. Igualdade – Apesar das diferenças salariais, os colaboradores querem sentir que são tratados de forma igual e tem as mesmas oportunidades.

3. Compreensão – Os funcionários não aceitam como alguém que não conhece a linha de frente pode decidir sobre a estratégia de uma empresa.

Com base nesses três pontos, ele mudou a forma de liderar e conseguiu virar a mesa. Ao final do artigo, ele lembra que liderança não sobre “comandar e controlar, mas sim em comunicar e aprender.

Leia o artigo: "What the Heck Is Wrong With My Leadership"